ニューノーマルにおけるプロジェクトマネジメントとは？｜SEカレッジ ウェビナーレポート

私は普段はサラリーマンをしているのと、サラリーマン以外でいろいろなプロジェクトを支援していますが、両方ともテレワークです。確かにテレワークというのは大きな変化で、つまり「変わった」わけなんですけど、やらなきゃいけないことは何にも「変わっていない」ですね。

環境が変わって、同期・非同期のコミュニケーションは大きく変わったけれども、やる内容というのは何も変わっていない、むしろ、こっちになってよかったぐらいの感覚です。実はテレワークになってからのほうが、やっているプロジェクトの種類、数も多いんですよね。

こういうオンライン会議ツールがあるんで、何も困ってないですね（笑）。

私個人の状況も前田さんと同じく、本質は変わっていないです。

別にコロナ禍であろうがなかろうが、我々二人で書いた本で「プロジェクトマネジメントとは、未知なる物事に自分で取り組んでいって、影響を与えていって、それを既知に変えていくものだ」と書いている通りの状況です。

ただ、今 IT ベンダー向けの研修講師をしていて受講されるディレクターやプロジェクトマネージャに伺うと、オンライン環境になってすごく楽になったという方と、オンライン環境になってとてもやりにくくなった方で大きく分かれています。

やっぱり、対面で同じ空間で、ホワイトボードとか付箋を使って雑談するとか、空間を一緒にすることによって状況を把握していたとか、そういうことを強みにしていた人が 30 % くらいはいるんじゃないかと思うんです。そういう人たちは、今、かなり苦戦を強いられているんじゃないかなと。

一方で私も、前田さんと同じように、オンラインの方がすごく楽になったタイプなんです。なぜかと言うと、みんなドキュメント書かないとコミュニケーションが成立しないじゃないですか。私は、もうドキュメント大好き人間なので（笑）。

そこで視聴者の方々に、オンラインツールで楽になったのか、大変になったのか、聞いてみたいところですね。

今日ここにいらっしゃる人たちは、ドキュメントの文化に習熟されている方が多いということがわかる結果だと思うんですけど、一方で、それに馴染んでいない方々がこの「大変になった　20 % 」なのかも知れません。

例えば Slack でも、「今これ聞きたいんで電話してもいいですか？」なんてメッセージをしてしまう。やはり、従来のオラリティ、つまり「声の文化」は根強いように思います。

いま私が関わっているプロジェクトは、プログラマだけではなく、営業や PR など色々な職種の方がいて、 IT リテラシーがそれほど高くない方もメンバーにいます。

そういった方は「声の文化」の人が多く、とにかく「すぐ捕まえて聞きたい」。すぐ捕まえて聞いて「これできる？」とか「あれできますか？」とだけコミュニケーションするので初期コストが低いんです。

それが、オンラインになったときに「書く文化」になり、ちゃんと文章を構造的に書くことが求められて、コミュニケーションの初期コストはすごくかかるようになりました。

ただ、構造や目的がわかったほうが、一発で済むし、問題解決のスピードが早くなり、質も高くなると感じています。今、そういう風に変えていけるチャンスなんだと思うんです。

今回、プロジェクトがとてもやりやすくなった、むずかしくなった、という方はご自身だけでなく、メンバーの能力なども影響して、やりやすくなったり、むずかしくなったりしているはずなんです。だから、メンバーに恵まれている人たちは大変やりやすくなっている。

つまり、メンバーの成長がプロジェクトマネジメントのやりやすさに比例するようになっています。

そうですねえ。変わるチャンスなんですけどねえ……。つらいじゃないですか、自分のもともとの強みが発揮しにくい環境って。

そういうときに、肌感覚のある相手に、オンラインツールのやり方に慣れろというのは、もしかすると、機械的にアップデートしなさいというニュアンスを持ってしまうのでは、と懸念しています。

なので、どちらかというと、先に人と付き合う技術が大事だろ、と思ってしまうんですよね。

それはよくわかります。私の師匠はロジカルシンキングの鬼みたいな人だったんです。会話しようにも、「まず結論から言いなさい」みたいなことを日常生活レベルで強いてくる人で、嫌でした。

だから、書く文化にしなさいと言っても、何でもかんでも、論理的に最短ルートでコミュニケーションを取りなさい、という訳ではありませんね。

論理的な技術で全部何とかなると思うと結構落とし穴にハマってしまいそうですよね。

前田さんのお師匠さんも、きっと「結論から先に」っていう技術を長所として使いすぎた結果、ちょっと前田さんが嫌になっちゃったという（笑）。

「うるせえ」とか思ってました（笑）。

ところが、今度はそれを私が家庭に持ち込んでしまったのですね。奥さんが「こういうことに困ってるんだ」という相談に、私が「じゃ、まずその問題の構造はさ……」みたいな（笑）、そうすると奥さんは「うるせえ」ってなるんですね（笑）。

プロジェクトマネジメントの技術は家庭に持ち込んではいけません（笑）。

オンラインの場合って、意図が通じないかもしれないという不安が強いと思うんです。だからコミュニケーションに慎重になるというのはいいことだと思います。それこそ毎日同じ空間にいたら同じ方向を見ていると勘違いしちゃいそうですし。

わたしが研修講師をしていて思うのは、自分で自分の能力を高めるというよりは、メンバーが能力を発揮しやすいように、能力を伸ばせられるようにする技術を学んだほうがいいんじゃないかと思います。

それによって、細かな意思決定、判断っていうのをメンバーにしてもらって、プロジェクトマネージャは、フレッシュな状態でいたほうがいいんじゃないかって思いますね。

いかにメンバーに委ねるのか、ここが煩悶するところなんです（笑）。でも、今の自分の経験で言うと、アラートだけ出しとけばいいなって思うようになりましたね。みんな手を動かしたいし、価値を発揮したいんですよね。だから、それを奪わない。

私もアラートくらいで収めるし、とにかくマイクロマネジメントしないに尽きます。後藤さんが「委ねる」と言ったけど、メンバーのレベルを上げて、自分の影響度を低くするためには、メンバーに学んでもらってメンバーに成長してもらわないといけないですよね。

成長してもらうためには、権限を与えてそれだけの仕事を任せないといけないんだけど、権限を与えるためにはある程度のストレッチだったり、インプットだったりトレーニングをして成長を促していかないといけない。ただ、私もそのあたりのさじ加減だとか、タイミングだけはいつも迷います。

あとは、いかに相手に「やりたい」と思わせるかっていうことかなと思います。やりたいと思ったことって権限があろうがなかろうが、スキルがあろうがなかろうがやるんだっていう気持ちになりますよね。

やっぱり、嫌な仕事って、いかに権限とスキルがあってもやりたくないんですよ。人間ですから。

それがやりたいって思える状況を作るっていうのが真の意味でのプロジェクトマネージャの仕事だと思うんです。そこの変換力みたいものが必要なんじゃないですかね。