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IT研修制度インタビュー | 株式会社セル ~内製教育で社員数94名でも一次請け~

IT研修制度は、よくあるヒューマンスキルや階層別研修とは異なり、情報技術 (IT) を専門にするので、なかなか構築が難しく、また移り変わりも速いため、運用も難しいものです。

そこで、どのようなIT研修制度を構築し、運用しているのか、実際に企業様にお邪魔してインタビューしています。

インタビュー第3弾の企業様は 株式会社セル さまです。

 

94名でも “一次請け” で受託開発

お話を伺った方

取締役 執行役員 園田 真二 さま

 

- よろしくお願いします!

よろしくお願いします。

 

- このインタビューでは研修制度を取材しているのですが、まずは簡単にどのような制度があるのか、お聞かせいただけますか?

当社の研修制度はいわゆる外部教育、内部教育、メーカーによる教育の3つの柱で成り立っています。

内部教育では、資質・ヒューマンスキルと、特に力を入れているのが 社内標準 の教育です。

 

- “社内標準” というのは、どういうものでしょうか?

独自のプロジェクトマネジメント標準 に加えて、当社は ISO9001 も取得しているので、品質管理基準などです。例えば、見積もり基準や係数の管理など具体的なパラメータも含めて、社内の標準規格を作って、それをもとに教育を行っています。

 

- こういうと、かなり失礼なのですが、94名という社員数の規模で、そういった社内標準をもっている企業は少ないと思います。 なにか理由があるのでしょうか?

それは、 一次請け にこだわっているからなんです。二次請け以降の案件は、無いとは言いませんが、極めて少ないです。

一次請けでやる以上、基準がないと、エンドユーザーに説明ができません。例えば、設計のドキュメント、テスト項目数やバグ摘出率がどれぐらいなのか、そこまで説明して、はじめて納得してもらえるのです。

 

- ということは、パートナーとしてプロジェクトに参加するのではなく、パートナーにプロジェクトに参加してもらい運営する、ということですね

はい、そうですね。なので、参加いただいているパートナーさんを含めると、180名ぐらいの規模になります。

 

- 大変な勘違いをしてしまっていて、失礼しました。。。

いえいえ。なので、例えば、コンピューターメーカーさんと一緒に提案を行うこともやっていて、そのまま開発を自社で受注しているときもあります。

 

- 一方で、この規模での受託は、とてもコワいと思うのですが

リスクはもちろんありますし、これまでもたくさん失敗しています。

受託するのですから、責任も発生します。そのため、プロジェクトが失敗すれば、そのプロジェクトにどんどん開発者が入り、それによって開発コストが膨らみ、収益が赤字になることもあります。

おかげさまで設立30年を迎えましたが、そのなかでも収益が赤字になったことが何回かあります。

 

- ソフトウェア・システム開発のプロジェクトの赤字は、結構な金額ですよね

数千万円は軽く発生しますよね。
当社はプロジェクト納品でしか入金がありませんが、パートナーさんへの支払いは毎月あるので、毎月のキャッシュフローも大変ですよ。

それでもなんとか30年やって、一次請けを貫けています。

正直、二次請け、三次請けのほうがラクなのですが、やはり、エンドユーザーと直接できると、技術者としてもやりがいがあります。

なので、大変ですが、その分、達成感もあるので、それにこだわっています。

 

- それは設立時から出来ていたことなんですか?

いえ、最初は他社の商流・口座からスタートして、7年ぐらいはかかりましたかね。

今では、コンピューターメーカーのソフトウェア子会社からではなく、コンピューターメーカー本体と一緒にやることもあり、そうすると、やはり見えるところが違いますし、ステータスも変わります。

 

- そこに辿り着くには、やはり実績の積み上げになるのでしょうか

そうですね。まずは、開発の1メンバーとしてプロジェクトに入り、技術で実績を残し、少しずつメンバーがプロジェクトに入れるようになれば、サブプロジェクトを任されるようになります。

そのプロジェクトで納期通りに、障害も少なく納品し、その実績を積み重ねて、はじめて一次請けになれます。

 

- まずは技術で実績を示して、プロジェクト管理で実績を残す、ということですね

はい、最終的にはエンドユーザーとの折衝も含めて、総合力が問われます。

 

 

“一次請け” を支える、品質に関連する社内標準教育制度

 

- 一方で、社内標準はまとめたり、そのノウハウを貯めるのがとても大変な印象がありますが

とても大変です。

大変ですが、当社に長年勤務し、定年になった社員を専任の顧問として再雇用し、そういった社内標準の整備と、その社内教育に専念しています。やはり、こういった社内標準のドキュメントを作成し、更新するのは、業務の片手間にできるものではなく、専任がいないとできないと思っています。

専任顧問を立ててから、かれこれ10年以上、その社内標準の教育研修に携わってもらっています。

 

- そんな長年の取り組みなのですね

それだけでなく、当社で受託するプロジェクトの審査や定期レビューにも参加してもらい、ときには厳しいコメントもしています。

プロジェクトのリーダーやメンバーは、個別事情から止む無く、問題を抱えていることもあるのですが、そこに第三者の視点が入るので、問題を歪めずに見える化でき、問題解決に正しく向くことができます。

また、品質管理のスタッフが議事録を残す専任でレビューに入るようにしています。この議事録を各部門で共有しているので、他のプロジェクトの改善に繋がっています。

問題を隠す、という、プロジェクトマネジメントで一番やってはいけないことをしなくなったのも、よかったところですね。

 

- なるほど!!

プロジェクトに携わっているリーダーやメンバーは問題があると隠したがりますし、隠されてしまうと、周りは問題を検知できません。また、隠されると、問題を共有するのは難しいものですが、このようにドキュメントを残す仕組みがあれば、問題を隠させず、ノウハウとして他でも使えます。

 

一次請けで活躍できる人材は “育てないといない”

 

- そういった一次請けで活躍するには、どういったスキルが必要になるのでしょうか?

技術もわかり、自社の標準も使って管理できて、エンドユーザーとの調整・交渉もできる、この3つのスキルが必要になります。

ただ、そんなスキルを持っている人はごくごく少数です。

このため、1人ではなく、技術や交渉など、それぞれ得意分野を持っている人が、それぞれの分野を理解して、複数人でカバーするしかありません。

また、当然ながら、この3つのスキルを持っている人は外部でも少ないため、この規模で採用するのはとても難しく、育てるしかありません。

それを育てる仕組みが、先程のプロジェクトマネジメントや品質管理の社内標準を教える内製の教育制度です。

 

- なるほど! それで内製の社内標準教育制度が出来たのですね

外部研修でも、業界標準となっているプロジェクトマネジメント手法や品質管理手法を教えるコースはありますが、やはり、当社の培ってきたノウハウを加えないと、現場で実践するには難しいですね。

今では、新卒で入社したメンバーが育ち、こういった教育を受けてリーダークラスになった人間が 2/3 以上占めており、プロジェクトで活躍しています。

また、それもあってか平均の勤続年数も10年を超えています。

 

- 平均勤続年数が10年以上! それはすごいですね!!

 

「終身雇用が守れぬ」時代でも平均勤続年数は10年以上

 
- 一方で、未経験で入社する新人の場合、適性が見えづらく、なかなか活躍できないまま、退職する方も多いのですが、そういったことは起こっていないのですか?

もちろん、パフォーマンスを発揮するのが遅くなってしまうメンバーもいますが、当社では辛抱強く、育てます。

当社の場合、開発だけでなく、インフラ構築、システム運用など様々なポジションがあるので、色々なことをやってみて、そのメンバーが最適なポジションを見いだすまで待っています。

 

- 経団連から「終身雇用守れぬ」宣言がでる時代に、なかなかないお話ですね。

いまはとても採用が難しい時代なので、「育てる」ということにこだわっています。

また、それだけでなく、近年業界で問題になっているメンタル面での取り組みとして、社内で 1 on 1 のコーチングを実施してきました。

 

- 1 on 1 とは、これはまた工数のかかるものですね

こういったメンタル面の問題は、1人1人抱えている悩みや問題がまったく違います。このため 1 on 1 という形式にしています。

また、社内の人間が相手役になると、余計な緊張が生まれるため、先程の専任顧問がコーチになって、その悩みや問題をじっくり聞いて、少しでも和らげるようにしています。

なので、この 1 on 1 には経営幹部も含め、どんな人間も入れず行っています。コーチングの内容は、本人が所属する部門長にコーチからのフィードバックにより内容の共有をしています。

また、そこで挙がる問題の中には、自分が足りないスキルなども話題になるので、コーチングということで、自身で課題を発見し、個々のスキルアップを見守っています。

この 1 on 1 を1人あたり3ヶ月で終了するよう、年間での実施人数に限りがありますが、できるだけ多くの社員に経験してもらえるようにしています。

外部からの刺激で、内製の教育が改善される

- そういった内製教育制度が充実していると、外部研修は必要ないようにも思うのですが、どのような目的を持っているのですか?

一つでも新しい何かを得てほしい、という思いで、外部研修を行っています。なにか一つでいいんです。

研修で学んだこと、すべてを吸収して持ち帰ってほしいとは思っていません。

 

- … なるほど。。 とはいえ、その「一つでも新しい何か」ぐらいの期待であれば、内製研修でも十分だとは思えてしまいますが

内製の教育制度では難しいんです。

というのも、内部の知識・ノウハウは、外部の知識・刺激を与えないと、もう広がらないんです。

 

- なるほど!!!

なので、外部で研修を受講して、一つでも新しいものを得て、それを自分だけのものではなく、他のメンバーにも刺激を与えてほしい。そうすることで、内部の知識・ノウハウも新しくなるんです。

 

- 理解できました! そういう思いがあるのですね。
その外部研修はどのようなものなのですか?

現在の外部研修は、SEカレッジと、メーカーの研修コース、どちらも社員に開放しています。

ただ、現状はメーカーの研修コースは参加がなく、もっぱらSEカレッジを受講しています。もちろん、メーカーの研修コースは会社で費用負担するのですが、参加がありません。

 

- メーカーの研修コースはSEカレッジ以上にコースが多いと思うんですが

そうですね。SEカレッジ以上のコースがありますし、いいお値段のコースですしね。たしか 1日 4~5万/1人 は費用が掛かったはずです。メーカー主催のコースでも新しい技術など取り扱っているのですが、SEカレッジのコースを受講していますね。

ただ、SEカレッジも受講者がいるとはいえ、社員全員がコースに参加するほど活発には使っていません。

 

- うっ。。ちなみに、その原因をどのようにお考えですか?

業務が忙しくて、参加する時間が避けないのが原因だと思います。

以前は、多少の残業が許されたので、研修に参加した時間や日数があっても調整・リカバリできたのですが、いまはもう難しくなっていますね。

 

- なるほど。日中で完結せざるを得ず、受講する余裕が無くなっているんですね。

さらに、働き方改革で有給取得が義務付けされるようになったので、さらにリカバリが難しくなります。

 

- そうなると、なかなか外部研修に参加できず、コストばかり掛かってしまいますが

たしかにそうなんですが、なにか学ぼうと思ったときに、すぐに受講できる研修環境を用意しなけばならないと思っているんです。

なにか学ぼうと思ったときに、手続きが必要だったり、待たされたりするのではなく、すぐにでも学べることが貴重だ と思っています。

なので、コストに見合わないからといって、この外部研修を廃止することはありません。

SEカレッジを導入したのも、そういった背景です。

 

SEカレッジで技術者に一つでも刺激を与えたい

 

- というと、SEカレッジはどのような背景から導入されたでしょうか

SEカレッジを導入する前は、ヒューマンスキルやビジネススキルを扱う定額制研修を使っていたのですが、技術者が学ぼうと思ったときに、対応しにくいものでした。

SEカレッジなら、技術者にとって、より多くの知識・刺激を与えられるので、切り替えました。

 

- ありがとうございます!! SEカレッジでも学びたいと思ったときに学べる動画コースを拡充して参ります!
では、最後に、なにかメッセージがあればお願いします!

セルでは、社会インフラ・道路交通・官公庁・放送・ニュース配信といった人の暮らしに欠かせない、インフラのシステムを 一次請け から開発できます。

初心者からじっくり育てる研修制度があるので、学生の方で興味のあるかたは、ぜひお越しください!

 



株式会社セル 採用ページ

 

- 今日はありがとうございました!

ありがとうございました。

 

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