IT 研修制度インタビュー｜第一生命情報システム ～ レガシーからモダンにシフトする

現在は、社員の研修に求めるニーズが非常に多様化し、外部開催の研修（会社負担で参加）が増えているので一概には言えませんが、30 ～ 40 の集合研修も含め、 年間 200 種類 の研修を提供しています。

研修制度としては、キャリアサポートとして 1 年目、2 年目 . . . と階層別に用意しているものもあれば、システムスキルはもちろん、ヒューマンスキル、ビジネススキル、資格取得支援、グローバル人財育成など、本当にさまざまな制度があります。

その中でも、一番多いのはシステムスキルの研修ですね。

SE 職に共通するところでは「プロジェクトマネジメントができる人財」を多く育てたい と思っています。

システムスキルに関する集合研修のほぼ半数が、プロジェクトマネジメントに関するものです。

うーん . . . ひと言で言うなら、「当社の SE として、プロジェクトマネジメントが共通で広く求められるスキルだから」ですね。

当社は、第一生命グループを IT で支えている企業ですが、要件定義から開発、保守・運用まで一貫して担っているのが大きな特徴です。その中で、開発・テストなどの工程はビジネスパートナーに委託している部分も大きく、ある程度開発経験を積んだ当社の社員に求められるのは、ビジネスパートナーを束ねて、マネジメントしていくことなんです。

もちろん若手のうちは開発にも携わり経験を積みますが、その後のミッションはマネジメントや上流工程を担うことです。

また、当社には数人体制の小規模プロジェクトから、1 万人月超えのような大規模プロジェクト まで、さまざまなプロジェクトが存在します。

(笑)　その 1 万人月超えのプロジェクトは計画時点から約 3 年ほどかけて、今年度稼働しました。

そういった大規模プロジェクトから、3 人月くらいの小さな改修プロジェクトまで、 数え切れないほど多数のプロジェクトが同時進行 しています。

そうですね。それだけプロジェクトマネジメントは、当社 SE 社員にとって共通の必要スキルなので、それに合わせて研修も数多く用意し、支援しています。

ただし、「プロジェクトマネージャ」という職級のようなものがあるわけではありません。

プロジェクトを統括する役割の人をプロジェクトマネージャと呼んでいるだけで、4 年目、5 年目の若手でも小規模プロジェクトのプロジェクトマネージャになることもあります。もちろん、1 万人月規模の大きなプロジェクトはベテラン層がマネジメントしますが . . . 。

また、プロジェクトマネジメントなら、インフラでもアプリ開発でもどんなプロジェクトでも、手法やコツのようなものは同じなので、幅広い層に研修効果があります。

教育の現場で一般的に言われている「 70 : 20 : 10 の法則」によると、成長に役立つ要素として研修で寄与できるのはたったの「 1 割」で、あとは所属での OJT や経験に委ねるしかありません。

「 1 割」だからこそ、より効果的な人財育成支援ができるよう、例えば、当社のプロジェクトの進め方に近いものであったり、当社として重要視している分野を積極的に選定しています。

集合研修としては、基礎～応用～実践まで段階を分けて体系的に準備したものを提供しています。

年次ではなく、研修は公募制で参加するので、「はじめてプロジェクトマネジメントをする人」向けや、「プロジェクトマネジメントの初級者向け研修を受講済みで、次のステップに進みたい人」向けなどといった形式で受講者を募集しています。

基礎～応用～実践までステップアップしていくプロジェクトマネジメントの一般的な考え方以外には、カテゴリも、計画、実行とコントロール、品質マネジメント、コミュニケーション、レビュー技術等々、様々な観点のカリキュラムがあります。

また、実際のプロジェクトの経験から社内で蓄積したノウハウをワークショップという形式で社内講師にて実施しているものや、開発標準のようなお作法的な内容のものもありますね。

IT の幅広い分野に関する基礎的な知識を学ぶ 「 IT 基礎」 研修です。

当社には、アプリケーション開発部門やインフラ基盤部門など、さまざまな部門があり、それぞれの部門で求められる IT 知識もさまざまです。ある部門ではプログラミングに関するものだったり、ある部門ではネットワークや OS の知識であったり、データベースであったり、固有製品の知識であったり。

それぞれの部門に特化したスキルは、研修や OJT でも行われていますので、その部門での IT スペシャリスト が育つ一方、それしか知らない、ということが多くなっていました。

そういった中、今や技術縦割りで完結するプロジェクトやシステムは少なく、様々な専門部門を横断したメンバーが集まって一緒にプロジェクトを進めていくようになっています。

そうすると、例えば、打合せのときに、他の部門の基礎になっている技術や用語がわからない、言葉も通じない、ということがあり、それが課題だと感じたのです。

実際、私自身、当社ではわりと珍しく様々な部門を渡り歩くなかで SE やプロジェクトマネージャを担ってきたのですが、そのときに、特に多くの部門に跨る横断プロジェクトにおいては、アプリ側のこともインフラ側のこともある程度分かることの重要性を実感していました。

そこでこの人財育成部門に異動したときに、 「他の部門の基礎的な技術について知らないことが課題だと思っている人が多いのでは？」 と仮説を立て、特に若手向けに技術を幅広くカバーする「IT 基礎」研修に注力するようになりました。

研修に参加した社員からの反応はもちろん、その上司からの反応も非常にいいですね。たとえば、ネットワークに関係ない部門の社員が、ネットワークに関する研修に参加するとか、自分の部門とは異なる分野の研修への参加が非常に多くなっていて、「幅広い IT の知識が必要である」という課題意識を、他の社員も持っていたんだな、ということがわかりました。

そうですね。その IT 基礎研修に SE カレッジ を導入しました。

今まで IT 基礎研修ではデータベース、ネットワーク、セキュリティ基礎など、それぞれに研修業者を探してカリキュラムを組み立てて、・・・と企画していたのですが、運営工数やコストが膨らむ一方でした。

そんな課題を感じながら次年度の研修企画をしている時期に、見計らったかのように、SE プラスの担当営業から「大手企業でも部門や階層を区切って SE カレッジが導入できるようになった」と案内があり、一気に導入を進めました。

SE カレッジのような、さまざまなコースの中から、社員が自ら選んで研修に参加する、というスタイルが当社にマッチしていたことに加え、受講し放題というところが大きな決め手になりましたね。

すべて公募制です。「自ら手を挙げる社員を全面的に応援したい」という思いがベースとしてありますので。

そうですね、私たちのモットーは「自らチャレンジする人財の育成」です。意欲ある社員に、研修の場を提供したり、投資をしたりすることで、支援していきたいですね。

それもあって、200 種類ある研修も、公募制のものが圧倒的に多いです。

ここ 2 年くらいで、やっと増えてきたな、という印象です。

実は、公募制スタイルを拡大した当初、まだまだ手を挙げる人は少なかったんですね。そのため、半強制的なこともしました。

当時は、目先の忙しさから研修に行きにくい雰囲気の部門があったのも事実です。そこで、各部門の人財育成担当管理職に、研修の必要性や効果を訴えつつ社員の参加を働きかけたり、公募制の研修に手をあげた社員の人数を部門ごとに公開したり、といった取り組みも行いました。

そういった課題だけでなく、ほかにも、そういった研修があることを知らない、という社員もいました。

はい。それを防ぐために、社内掲示板で、研修の開催を告知したり、e ラーニングの人気コースランキングを集計して発表したり、少しでも「人財育成」に興味をもってもらえるよう工夫しました。

当たり前ですが、興味を持たないことには自分から手を挙げないので。

そのほか、定員をオーバーしてしまった場合はコストを掛けても追加開催をし、自分から手を挙げた人には、ちゃんと機会を提供できるようにしています。

あとは研修終了後に、社内報でその様子や参加者の反応を紹介し、興味がなかった人も「次は参加しよう」という気持ちが湧くような内容で発信しています。自ら手を挙げられるような風土を醸成するために、課題を一つひとつ見つけて、改善を続けています。

その結果、手を挙げて受講する人数も増えてきていますので、組織風土は一朝一夕で醸成できるものではなく、こういった地道な工夫が必要なんだと実感しています。

そうですね。金融系のIT企業なので、COBOL や メインフレームの資産が数多くあり、そこから脱却することはしばらくはできません。しかし、徐々に新しい開発スタイルも取り入れつつあります。

そうですね。アジャイルもトライアル 2 年目です。

アジャイルに向いていそうなプロジェクトで、かつ、そのプロジェクトのユーザーが協力的と思われるプロジェクトには、会社側からアジャイルの導入を打診する形で進めています。アジャイルには開発側だけでなく、ユーザー側のコミットもとても重要なので。

トライアル 2 年目に入って、プロジェクトにおいてアジャイルを経験した社員が、徐々に増えてきています。

（食い気味に）当社はやめないです（笑）

従来のITスタイルに相対するものを「モダン化」と呼ぶのであれば、当社では「モード 2 」「攻めの IT 」などと表現しております。

当社の中期経営計画でも、大きな軸として「モード 1 」「モード 2 」の両輪で取り組んでいくことが謳われています。

もちろん、モード 1 も「守りの IT 」として重要であり無くてはならないものの、業務の高度化と省力化に取組むことで、リソースを徐々にモード 2 へシフトしてく計画です。

それを受けて、モード 2 に関する研修も増やしていて、ビジネスデザインワークショップや、 「 2025 年の崖」 をテーマにした講演会、テクノロジのトレンドを紹介するセミナーなどを開催しています。

そうですね。社内では「モード 2 人財」の育成を積極的に進めています。これは DLS の CDP（キャリア開発プログラム）に基づく研修体系を拡充したものでかなり関心が高く、講演会には、社内から 200 名以上が参加しました。

現時点では、モード 2 分野に直接ビジネス創出として従事している社員はまだ少ないのですが、当社がモード 2 への取組みを推進していく中においては、将来のことも見据え、今は広く全社員に向けて、モード 1 との違いや新しい考え方について、研修や講演会などでまずは触れてみるという段階です。

これも一種の風土醸成ですね。

そういった体験を経て、新しい挑戦がしたいと考える社員に対しては、全額会社負担で、より実践的な研修への参加や、1 年間といった長期で育成する大学院や外部の研修センターなどへの派遣、といった支援策もステップとして用意しています。

もちろん、予算もそれなりに用意しています（笑）

そうですね、モード 1 ・モード 2 の両輪で取り組むという戦略もあって以前と比べると研修予算は倍ぐらいに増加しています。経営陣も、人財育成の投資に非常に前向きです。

そうですね。
グループ会社だからといって第一生命グループから選ばれ続けるとは限らない、という危機感を持っています。

もちろんスタートアップ・ベンチャーが先行くことも多いのですが、当社には保険という市場、仕組み、業務、そして何よりもそこで蓄積した大量のデータを把握しているという強みがあります。

それらもしっかりと活かしつつモード 2 へのシフトを進めていき、モード 1 ・モード 2 の両輪にて、IT で第一生命グループを牽引するような存在になっていきたいと考えています。

ありがとうございました。